Creatividad e innovación

Para comprobar cuál es el potencial de crecimiento de una cartera de actividades de una empresa puede ser interesante examinar qué estrategia adopta esa organización. * Los pioneros de las empresas son las actividades que ofrecen un valor sin precedentes. Son las fuentes de crecimiento más rentables. . * Los colonos son empresas que ofrecen productos y servicios de imitación . No hacen grandes aportaciones al crecimiento de la empresa. En general, la empresa situada aquí tiene una trayectoria de escaso rendimiento en su cartera. . * Los emigrantes son empresas con mejoras de valor. Se encuentran en un punto intermedio. Pero al ofrecer a los clientes más a cambio de menos, por lo general no modifican su forma básica. Eso sí, se puede esperar un crecimiento razonable. Sin embargo, es obvio que la empresa no está aprovechando su potencial de crecimiento y se arriesga a quedar marginada por una que sea innovadora.

La innovación se puede producir sobre tres plataformas : . * Producto (es el producto tangible) . * Servicio (es el apoyo, como por ejemplo, el mantenimiento, el servicio al cliente, las garantías y la formación que reciben los distribuidores y minoristas) . * Entrega (incluye el ámbito de la logística y el canal utilizado para entregar el producto a los clientes)

La mayor parte de las empresas centran su atención en igualar y superar a sus rivales . Como consecuencia de ello, sus estrategias suelen adoptar dimensiones similares. Esto provoca una competencia codo con codo que se basa principalmente en mejoras marginales en coste, en calidad o en ambas cosas. . Las empresas realmente innovadoras crean productos o servicios para los que no existen competidores directos. Esta forma de abordar la innovación les exige una mentalidad competitiva diferente y una forma sistemática de buscar oportunidades.. . Tratan de conseguir que sus competidores pierdan relevancia mediante un planteamiento estratégico que se denomina " innovación de valor ". . Buscan ideas radicalmente innovadoras y avances que generen cambios cualitativos en el terreno del valor; nunca analizan lo que hace su competencia para actuar en consecuencia; se apoyan en los rasgos comunes más potentes de las características que aprecian los clientes ; se dirigen al centro d

Este término fue acuñado por Gerald Hirsberg . Hilrsberg creía en la conveniencia de emparejar en un proyecto a diseñadores con prioridades diferentes y distintos estilos de trabajo . El choque hacía que saltaran chispas creativas , pero, además, tenía otra ventaja: daba a ambos diseñadores la libertad de centrarse en su propia especialidad (por extraña que fuera) porque cada persona sabía que su compañero iba a aportar el equilibrio. Sin embargo, cuando personas con diferentes antecedentes, experiencias y conjuntos de capacidades se unen para resolver un problema, surgen los malentendidos , se producen discusiones y pasa bastante tiempo antes de que llegue a conseguir la resolución de los problemas y el aprendizaje (si es que lo logran).  En realidad, con frecuencia la fricción se vuelve disfuncional. Los malos entendidos degeneran en desconfianza , y las partes enfrentadas se fijan más en la distancia que las separa que en los retos comunes a los que se enfrentan. La fri

Una conocida empresa fabricante de cemento, en una jornada de innovación sobre el cemento ya preparado, generó 250 ideas , que se clasificaron en cuatro grandes categorías: . * Estrellas : grandes ideas claramente valiosas y que se podían poner en práctica inmediatamente . * Pelotas : ideas valiosas a las que hay que dar vueltas durante un tiempo para comprobar si son prácticas. * Manzanas : buenas ideas para mejoras progresivas que se pueden poner en práctica rápidamente. * Huesos : Ideas que parecen interesantes pero que, tras examinarlas con más detenimiento, tienen poca "chicha" para la empresa. . De las 250 ideas presentadas, surgieron 10 estrellas entre las cuales se incluía una nueva forma de elaborar piezas prefabricadas en cemento que permitía a los contratistas duplicar el rendimiento que obtenían de sus inversiones en moldes para estas piezas prefabricadas.

El uso disciplinado de la analogía (¿Qué ocurriría si un lavavajillas se pareciera más a un horno microondas? ; ¿qué ocurriría si ver la televisión se pareciera más a leer una revista?, etc. ) muchas veces coloca en el centro de la atención de problemas pasados por alto desde hace tiempo y apunta el camino para soluciones innovadoras.